過去五年中最大的組織變革之一正在京東零售業(yè)內(nèi)部展開。

36Kr獨家獲悉，在4月9日的經(jīng)營管理會議上，京東零售建立了最新的組織架構(gòu)改革框架，主要包括以下內(nèi)容:

取消事業(yè)群制，改為事業(yè)部制，由原事業(yè)群負責人擔任事業(yè)部負責人；

將原事業(yè)群統(tǒng)一管理下的各業(yè)務(wù)部門按照細分的品類劃分為具體的業(yè)務(wù)單元，賦予品類負責人更多的決策自主權(quán)，包括人事任免權(quán)；

此外，在拆分后的事業(yè)部中，將不再區(qū)分POP和自管，兩者將全面開放，由統(tǒng)一的品類負責人管理，進一步實現(xiàn)流量的“同權(quán)”。

這是繼2018年，將事業(yè)部升級為事業(yè)群制后，京東零售5年來最大的組織架構(gòu)調(diào)整，也是自涉足POP業(yè)務(wù)以來，京東內(nèi)部第一次打通自營和POP，真正的實現(xiàn)一盤貨。

此次調(diào)整主要涉及京東零售業(yè)務(wù)部門，中心辦公室和各職能部門不參與。另外，不涉及人員優(yōu)化。

據(jù)知情人士透露，由劉主持的這次高管會議高度保密，只有包括集團和零售在內(nèi)的核心高管參加。這一組織變革在去年年底劉回歸業(yè)務(wù)一線時就開始醞釀，并在今年一季度被密集討論，最終于上周末正式落地。

“從昨天開始，京東的HR就和京東的零售副總密集溝通變動的事情，預(yù)計很快就會有調(diào)整?！?/p>

現(xiàn)階段，京東零售包括家電、3C數(shù)碼、大商超、生活服務(wù)、大商等五大事業(yè)群，以及同城零售、企業(yè)業(yè)務(wù)等多個獨立事業(yè)部。此次變動后，五大事業(yè)群負責人將改為事業(yè)部負責人，繼續(xù)向京東零售CEO辛立軍匯報，各事業(yè)部負責人向事業(yè)部負責人匯報。

回歸事業(yè)部制的背后是管理層級的精簡。據(jù)內(nèi)部人士透露，調(diào)整完成后，京東普通零售員工和CEO的匯報層級最多只有3級，這將有效提高組織效率，激發(fā)組織活力。

這場巨大的組織變革，也是京東幾年來一直推崇的“Big Boss ”機制的延續(xù)，它由劉強東在2019年提出。其核心理念是，將每一個細小業(yè)務(wù)單元都視為一個經(jīng)營實體，每一個實體管理者都是一個真正的Boss，把經(jīng)營決策權(quán)交給離客戶最近、最了解市場需求的人，提升業(yè)務(wù)部門對客戶和市場的反應(yīng)速度，提高作戰(zhàn)效能。

Big Boss最早于2020年在京東物流試點。此次京東零售的組織變革，將是 Big Boss 在京東內(nèi)部大規(guī)模推行的開始。京東零售外，京東物流對應(yīng)的組織調(diào)整也將很快落地。

拋卻對組織活力的激發(fā)，在內(nèi)部人士看來，這一調(diào)整也有助于中層干部的培養(yǎng)，培養(yǎng)一批“少將團長”，完善人才梯隊建設(shè)。

2018年初，長久來實行事業(yè)部制的京東零售，將七大事業(yè)部升級為三大事業(yè)群。劉強東在當年的內(nèi)部信中強調(diào)，“希望能最大程度的提升資源使用效率，使相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)”，這也是京東后來推行中臺制度的雛形。那一年，京東的員工數(shù)首次超過了15萬人，交易額也在12年間增長了九萬倍。

在大中臺、小前臺的組織機制中，作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷，更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場，中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強力支撐。

中臺戰(zhàn)略幫助京東度過了2018年的組織危機，實現(xiàn)了連續(xù)3年的高速增長。但5年過去了，伴隨組織的龐大和臃腫，繼續(xù)依靠中臺推動業(yè)務(wù)增長，已不再適應(yīng)當下的競爭態(tài)勢，這也是京東選擇回歸事業(yè)部制，壓縮組織層級的重要原因。

從去年9月開始，京東對中臺的削弱就已經(jīng)開始。一個表現(xiàn)是，生態(tài)業(yè)務(wù)中心技術(shù)團隊被合并到了由中臺體系中。

一位知情人士透露，“這是為了將中臺打薄，避免重復(fù)造輪子的現(xiàn)象”。巔峰時期，京東零售的中臺體系曾接近萬人，但如今這一人數(shù)已大幅縮減。

年報顯示，截至2022年底，京東集團的的總員工數(shù)已超過54萬（5年時間，翻了近4倍），是員工數(shù)量最多的民營企業(yè)，如此龐大的團隊規(guī)模，對組織管理和效率都提出了巨大的考驗。

“去中臺化”是最近2年，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭組織變革的重點。3月底，阿里宣布將旗下6大子業(yè)務(wù)獨立，實行CEO負責制，自負盈虧。這與京東此次的調(diào)整頗為相似（相比之下，京東的變革則更深入），但其終極目的都是為了釋放組織活力，以更靈活高效的組織方式應(yīng)對競爭環(huán)境。

相比“去中臺化”，將自營與POP打通可能是此次最讓人驚喜的調(diào)整，這將徹底改變京東零售的平臺生態(tài)。

京東涉足POP業(yè)務(wù)的初心，是想通過豐富商品供給，滿足用戶的長尾需求。但長期以來，京東自營采銷擁有著較強話語權(quán)，他們會利用流量坑位、營銷工具等與供應(yīng)商議價，換得供應(yīng)商的貨源、毛利、返點、賬期和市場預(yù)算的傾斜。為了沖高GMV或者利潤，很多時候采銷會選擇客單價或者毛利更高的商品上架。

但它的負面影響也顯而易見，如京東商品豐富度的提升，以及流量的市場化競價，更重要的是阻礙了開放生態(tài)的建設(shè)。“相同的坑位給到自營商品，GMV轉(zhuǎn)化就是比三方商品高”，一位京東采銷人員曾告訴36氪，這使得內(nèi)部的改變意愿非常艱難。

2022年年底，劉強東在京東經(jīng)營管理培訓(xùn)會上，反復(fù)強調(diào)要回歸零售的核心，重拾低價，這背后的關(guān)鍵正是推動自營與POP的充分競爭，盤活商品盤和流量。此次調(diào)整將真正實現(xiàn)這一目的·

內(nèi)部會上曾有高層提問，自營與 POP 兩者的定位到底是怎樣的？劉強東直言，自營和 POP 就是競爭關(guān)系，不要區(qū)分自營和 POP，只在乎消費者滿不滿意，“一定要把我們的生態(tài)做起來，這是最重要的?！?/strong>